Publié par : Doudou Sow | 9 décembre 2014

La gestion axée sur les résultats et la motivation des employés : une conciliation raisonnable de l’environnement de travail québécois

group of business team standing in a rowLa session de formation – manuel du participant du ministère de l’Immigration, de la Diversité et de l’Inclusion (MIDI), intitulée « Comprendre les enjeux culturels en emploi pour faciliter son intégration », donne une définition du « concept de culture » adaptée à la réalité organisationnelle québécoise :

« La culture nous fournit des réponses comportementales que nous apprenons pour nous adapter à l’environnement dans lequel nous vivons. Nous pouvons dire que la culture est, en quelque sorte, un « logiciel » qui sert à comprendre, à agir, à s’adapter dans une société, ce qui comprend tous les acquis tels que le savoir, les croyances, les arts, les lois, la morale, les coutumes, etc. Toutefois, les personnes ne sont pas de simples produits de leur culture, elles sont aussi productrices de culture[1]. »

La gestion axée sur les résultats (productivité et rendement selon les termes des entreprises privées et atteinte des cibles ou des objectifs, un terme plus politiquement correct utilisé par les organismes communautaires) devient de plus en plus présente dans la culture organisationnelle des entreprises québécoises et, plus particulièrement, dans un contexte de crise économique.

Les gestionnaires au Québec supervisent les employés tout en leur déléguant certaines tâches. Les personnes immigrantes peuvent se sentir valorisées dans la mesure où elles réussissent à atteindre plusieurs défis. On retrouve cette approche gagnant-gagnant dans le modèle de culture d’entreprise québécoise. La notion d’esprit d’équipe est très demandée. C’est pourquoi il est souvent indiqué, quasiment et systématiquement, dans toutes les offres d’emploi des compétences relationnelles. La capacité de s’adapter à l’environnement est aussi souvent exigée dans des entrevues ou offres d’emploi.

Au Québec, la culture organisationnelle établit un système de mérite : les bonnes personnes aux bonnes places. Le milieu de travail est par essence un milieu conflictuel où on note des rapports de force, selon la conception du fondateur de la sociologie française des organisations Michel Crozier[2]. Cependant, dans l’environnement de travail québécois, une célèbre expression québécoise « pas de chicane dans la cabane » traduit l’état d’esprit des Québécois concernant l’harmonie au travail. Les rapports hiérarchiques dans le milieu de travail québécois sont marqués par une faible hiérarchie : une collaboration plus qu’un système contraignant de forte autorité exerçant un pouvoir suprême. La culture d’entreprise québécoise est basée sur les compétences et non sur les diplômes. L’investissement dans le capital humain amène les employeurs à payer des formations de perfectionnement aux employés.

La dimension sociale dans l’analyse des organisations intervient aussi dans une optique de satisfaction des employés. Les employeurs québécois ont compris qu’il faut motiver les employés (A. Maslow (1908-1970) : La théorie des besoins et des motivations, psychologue de formation et spécialiste du comportement humain, la motivation de l’homme au travail) pour atteindre une performance économique de l’entreprise. Dans la pyramide de Maslow, on découvre qu’une fois que les employés arrivent à atteindre leurs objectifs, ils souhaitent leur épanouissement, leur reconnaissance dans le travail.

Le salaire est, certes, un paramètre important, mais l’épanouissement du salarié dans son lieu de travail, qui se manifeste par de bonnes conditions de travail, demeure également un aspect non négligeable. L’identité au travail (Renaud Sainsaulieu) produit de la socialisation dans les entreprises. Un bon climat de travail avec, en toile de fond, une équipe harmonieuse rendent une entreprise performante. La productivité économique se conjugue dès lors avec le facteur humain : deux aspects indissociables.

Au Québec, il existe une évolution professionnelle dans la culture organisationnelle qui permet à la personne de continuer à relever des défis. Les gestionnaires valorisent les employés et sont à l’écoute de nouvelles idées permettant à l’entreprise de bien réaliser sa mission ou d’atteindre ses objectifs.

Les immigrants sont impressionnés par le mode de gestion participatif et la simplicité des leaders incarnant la hiérarchie. On remarque constamment dans la culture organisationnelle québécoise l’implication des gestionnaires mettant la main à la pâte, ne s’enfermant pas à longueur de journée dans leur bureau et n’ayant pas systématiquement la tendance de faire passer le filtre de la secrétaire à leurs interlocuteurs comme c’est le cas souvent dans les sociétés africaines, maghrébines et européennes.

L’immigrant doit accepter les critiques constructives et les prendre comme un signe de professionnalisme et d’évolution et non comme une attaque personnelle. Un employeur québécois qui veut garder ses meilleurs employés récompense souvent leurs efforts par différents moyens (promotion, nouvelles responsabilités, augmentation de salaire, etc.). Le Québec est une société de compromis et de consensus, ce qui se traduit dans le fonctionnement de l’entreprise qui est un microcosme de ladite société. Les employeurs exigent souvent de la part des chercheurs d’emploi, notamment des immigrants, la capacité d’adaptation à n’importe quel environnement.

[1] MICC, Comprendre les enjeux culturels en emploi pour faciliter son intégration, Session de formation-Manuel du participant, p.6.

[2] Lire le Livre L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective de Michel Crozier et Erhard Friedberg. Nous y reviendrons dans notre quatrième ouvrage intitulé « Gestion de la diversité ethnoculturelle dans les entreprises québécoises : sources de conflits ou facteurs de cohésion sociale? ».


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